寶潔一位前CEO說過大意如下的話：即便你拿走了我所有的廠房、機器等固定資產(chǎn)，但只要把我的人留下來，十年以內(nèi)我可以重造一個寶潔。
寶潔這種強大的企業(yè)文化來自于其最具鮮明特色的校園招聘、內(nèi)部培養(yǎng)制度，100多年來寶潔一直堅守內(nèi)部提升的原則--- 其幾乎所有員工都來自于校園招聘，然后內(nèi)部培養(yǎng)、提拔，只有極個別員工來自于社會招聘。這樣，不受其他企業(yè)文化的入侵，寶潔的內(nèi)部核心文化能夠得到極大的保留和傳承。
同時業(yè)界也非常認同寶潔的培訓文化，將其叫做“寶潔大學”,很多職業(yè)經(jīng)理人就是來自于寶潔的培養(yǎng)。單看目前培訓機構中有多少來自寶潔的講師以及多少“向寶潔學習企業(yè)管理”的課程就可見一斑。
這需要一個強大的人力供應鏈，或許也很難被其他企業(yè)復制，這需要時間的沉淀和規(guī)模的累積，也是一種人力資源理念在企業(yè)文化中的延伸。
翟玉燕正是負責寶潔大中華區(qū)校園招聘和培訓的人力資源副總監(jiān)。她個人的經(jīng)歷也是寶潔培訓文化的標本。“從某種意義上，公司是在不斷灌輸一種價值觀和行為期望”.“我就是被寶潔洗了腦的人�！�
“我就是寶潔內(nèi)部培養(yǎng)的標本”
我1993年從中山大學畢業(yè)，通過校園招聘進入寶潔，16年一直在做HR.我讀書時學的并不是人力資源，而是酒店企業(yè)管理。剛到寶潔時做“管理實習生”.
從2002年至今，我負責大中華地區(qū)招聘培訓領導發(fā)展，做人才供應鏈的工作。如果說今天尤其是中國大陸寶潔是很多學生心目中的好雇主，就是因為完善的校園招聘和培養(yǎng)機制。
校園招聘：唯一的招聘途徑
寶潔的員工不能說百分之百來自于校園招聘，但絕大多數(shù)都是。只有極少內(nèi)部培養(yǎng)不出來的崗位，比如專業(yè)性很強的崗位，才需要找一些有經(jīng)驗的人。但這些占的比例非常小。校園招聘沒有工作經(jīng)驗的畢業(yè)生是我們絕對的主流。
寶潔在人才上最大的特點就是內(nèi)部招聘和培訓。對于很多公司來說校園招聘只是途徑之一，但寶潔的校園招聘基本上是招聘的唯一渠道。可以這樣說，我們下一代CEO或者中國區(qū)總裁，也一定是從某一年校園招聘當中的某個人產(chǎn)生。招聘如果在一些公司是事務性的工作的話，在寶潔就是決定我們將來的命運、決定將來領導者的素質(zhì)和能力。
寶潔是企業(yè)文化非常強大的公司，雖然在全球有很多大區(qū)和分公司，但有一個統(tǒng)一的平臺，無論到哪里都有相同的企業(yè)文化。比如說，你在這個辦公室里看到的幾乎和我們各地辦公室里的一模一樣。公司從某個意義上不斷向員工灌輸一種價值觀。這跟我們重視內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展是緊密相關的，因為剛從學校畢業(yè)的人可塑性很強，同時一起工作的人都有相似的背景，都是沿著相似的道路發(fā)展出來，所以統(tǒng)一性很容易塑造出來。
當然，這并不意味著改變或者抹煞人的多樣性�，F(xiàn)在的C E O講過，一個多樣的團隊一定會戰(zhàn)勝一個全部都是一樣的團隊。
“空降兵”的成功率并不高
如果讓我用一個詞來概括人力資源管理，我會選擇“先人后事”.有兩層涵義，做事的人能不能代表公司的價值觀，決定了他要推行的事情的成�。涣硗�，你的工作對象是人，人是世界上復雜的，你要先把正確的人放到巴士上，把錯誤的人放下來，這樣巴士才會開到對的方向。
在內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展的制度有很多的獨特性，這是一個很難被復制的做法，因為需要多年的沉淀。人力供應鏈前端的東西就是招聘和初期的培訓，但整個理念要延伸到公司后端和高端的人才供應鏈，包括你的CEO從哪里來。如果你沒有一個強大的人才供應鏈，那必然會出現(xiàn)這種問題：一個高端人才要退休了或者要離開公司了，我在公司里就找不到有相應能力的人，那怎么辦？我不能讓這個位子空著，唯一的辦法就是從外面找個有經(jīng)驗的人過來。
當然，“空降兵”也有它的優(yōu)勢，但如果我們看一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)的話，會發(fā)現(xiàn)成功率并不是非常高。采用內(nèi)部培養(yǎng)，成功率遠遠高于后者。而最高級領導人員在崗位上不成功，對公司的損害是巨大的。
的確，每年我們也會流失一些人。我們認為一定的流失量是正常的，如果流失的人員能夠走了以后還感謝在寶潔這段時間的經(jīng)歷，就說明我們還是做得很成功的。
我們給你的是career,不是job
寶潔把培訓和發(fā)展定義的面比較廣闊，我們不會把上網(wǎng)培訓和上課培訓才叫培訓，而是相信在崗培訓的方式。那些所謂的“正式培訓”比如遠程培訓或坐在教室里的培訓是一個補充。比如，新員工在做一個項目當中得到的指導，這對他來說是成長中最重要的東西；從另一個角度看，工作經(jīng)歷本身也是一個人成長非常重要的因素。
我經(jīng)常跟在校的學生說，我們給你的一個是career（職業(yè)生涯），不是一個job（工作），這之間有很大的分別。無論你第一份工作做什么，我們不要求你永遠做這個，甚至我們會要求你每隔一段時間換一個工作。要分析你的職業(yè)發(fā)展路徑，你下一步工作怎樣最好，這個工作和下個工作的邏輯聯(lián)系是怎樣的，這幾個工作怎樣幫助你達到你在公司的終極目標。這是人才培養(yǎng)和發(fā)展很重要的一點，并不是你一定要參加多少天的培訓才行。
另外，有很多企業(yè)的培訓都是請外面專業(yè)的培訓師，寶潔有一個自己的特點，我們找自己人培訓。公司的傳統(tǒng)就是通過高級管理人員以不同方式傳幫帶。
案例
并購吉列后的HR理念沖突：我們“理所當然”的并不是對方“理所當然”的
寶潔和吉列并購，是寶潔歷史上最大的一個并購項目，我也參與其中。雖然兩家都屬于快消行業(yè)，但畢竟企業(yè)文化完全不同。業(yè)內(nèi)很多并購案的結局并不成功--- 并購工作有點像結婚，開始時候總覺得我們很相像，很投機，但到后來發(fā)現(xiàn)，還是有很多問題。除了如數(shù)據(jù)庫等硬件上的結合，“軟”的方面融合在并購中也有深遠的戰(zhàn)略意義。
最有代表性的沖突就是，寶潔是非常注重從內(nèi)部培養(yǎng)人才的，但當時的吉列不是這樣。當時吉列的人力資源總監(jiān)提議，有一個品牌經(jīng)理的空位置，那人走了好久都空著，我要招一個品牌經(jīng)理。我說，我們在這里不是“招”品牌經(jīng)理，我們是從基層培訓，在內(nèi)部看有沒有合適的人給你。他說找過，但沒有合適的，我就是不明白為什么不能招一個進來，而是讓這個位置空著。
從內(nèi)部招聘和培訓，是寶潔多年來的做法，但是我們“理所當然”的東西并不是對方“理所當然”的。
